Команда на всплытие

Каждую минуту рискуя провалиться в очередную яму, автомобильный рынок уверенно шагает по дну. Что делать, чтобы начать всплытие при видимом сопротивлении со стороны рубля, в очередной раз обсудили на заседании Клуба руководителей автобизнеса «Автобосс».

Надежды и их воплощение

По традиции начали сухими цифрами статистики. По мнению директора аналитического агентства «Автостат» Сергея Целикова, скорее всего, дальнейшего падения рынка все же не будет. Этот прогноз основывается больше на надеждах, нежели на реальности. Надеждах на благотворное влияниегосподдержки, которая охватывает и кредитование, и лизинг, и субсидирование перевозок на ДальнийВосток, и поддержкупредприятй, и пр. По мысли аналитика, до декабря рынок будет оставаться стабильно плохим, то есть находиться на том же уровне, что и сейчас, а вот в последний месяц года возможен небольшой всплеск интересак автошопингу, так что при благоприятном раскладе год может закончиться с результатом 1,6 млн проданных автомобилей. Хотя, судя по очередному витку ослабления рубля, начавшемуся в конце июля, стоит встать на сторону пессимистов, пророчащих рынок в 1,3 млн машин.

Помимо того что Россия стремительно несется к выходу из Топ-10 авторынков мира, этот год ознаменован еще и аномальной разницей между количеством продаж и регистраций ТС. Так в январе-мае 2015 г. разница между регистрациями и продажами новых машин составила 120 тыс. авто, согласно данным «Автостата»,что крайне много, если сравнивать с показателями прошлых лет, когда расхождение не превышало 3–5 %. Причинами сему факту стали продажи в Казахстане иБелоруссии, всплеск продаж в декабре 2014 г. и, конечно же, традиционные приписки автодилеров. На данный момент, если верить цифрам Ассоциации европейского бизнеса в России (АЕБ), падение с января по май 2015 г. было на уровне 38 %, если принимать во внимание данные регистрации, то рынок сократился на 45 %. Основной рынок забирают несколько мощных брендов, во главе с Lada, Hyundai, KIA, Renault и Nissan, доля которых составляет 18,4; 11,0; 10,3; 7,7; 6,8 %, соответственно. Но доля рынка — еще не свидетельство успешности в кризис. Из этой пятерки российский бренд потерял с января по май 29,6 % объема продаж, KİAне досчитала 19,1 %, Renault— минус 40,08 %и Nissan— 40,99 %. Наибольшим счастливчиком в этой группе оказался Hyundai, отделавшийся пока что падением продаж на 7,8 %. Спокойнее себя в этом году чувствуют премиальные бренды, у которых покупателей меньше, чем у бюджетных марок, зато кризис не так больно ударил по их кошельку и не отменил запланированную замену автомобиля. Так что можно сказать, что на дне уже все, просто уровень дна разный. Поглядим, кто окажется в «Мариинской впадине» раньше других.

Дмитрий Спицин, директор по развитию «СБСВ-Ключавто», со своей стороны, отметил, что если нет привычного органического прироста новых покупателей, нужно стараться вовлечь в процесс покупки автомобилей или услуг уже состоявшихся покупателей, про которых по привычке сытых лет наши дилеры обычно не вспоминают. Видимо, все автодилеры грешат ориентацией на входящий трафик, производством большого количества неотработанных ФПК, подделкойвходящего трафика и наличием непродуктивных продавцов. К примеру, после проверки в базе компании обнаружили 37 тыс. открытых рабочих листов, актуальных из которых оказалось несколько тысяч. До кризиса это особо не мешало, но сейчас нужно перестраиваться. По его словам, в компании была выработана такая система работы, при которой продавцы не имеют возможности, приходя на работу, просто отсиживать время и генерировать «липу». Была создана схема закрытия рабочих листов с помощью РОП. Решили, что продавец должен делать в день 5 событий, 3 теста и 1контракт. То есть человек сам должен работать с имеющейся базой и создавать свои собственные события: писать письма клиентам, звонить, приглашать, напоминать, — а не ждать манны небесной. К примеру, обновилась модель — составь из базы список тех, кто этой моделью интересовался, но не купил, или купил, но давно, и обзвони. Продуктивность теперь делится следующим образом: контрактдает 60 %, 3 теста — это 20 %, звонки — 20 % эффективности. Если нет контрактов, то продуктивностьбудет составлять максимум 40 %.

После введения этой системы, сравнивая продуктивность по месяцам, в компании обнаружили, что, несмотря на падение трафика, количество контрактов увеличивается. За продуктивностью следит РОП, поскольку на ней завязан его годовой бонус: если показатель не выполнен, 100 % он уже не получит, аполучит на 30–40 % меньше.

Грамотно оперировать нужно и с рабочими листами.Есть ФПК, которые дают продажу день в день, а есть долгие, по которым нужно долго звонить, которые нужно долго вести, стараясь всячески заманить человека. Долгие годы продавцы работали оформителями за счет подъема рынка, сейчас нужно наконец заняться реальными продажами. Поэтому «Ключавто» поставил задачу увеличивать количество ФПК, которые нужно вести, то есть вытаскивать из человека решение о приобретении автомобиля.

Очевидно, что такая работа должна сплачивать все отделы предприятия. Ранее отделу продаж было все равно, что творится в сервисе, и наоборот. В начале года было решено залатать такие разрывы. Стали строить связи между отделами. Поняли, что нужно вытягивать сервис. Теперь, когда клиент с гарантией, подходящей к концу, приезжает на ТО, автоматом проводится оценка специалистом по trade-in и делается предложение по выкупу автомобиля. Клиентам, даже не планирующим продавать машину, интересно узнать «свою» рыночную стоимость, и они лояльно относятся к этой инициативе, когда работник сервиса знакомит их с оценщиком. Также клиентам предлагают продленнную гарантию на сервис: даже если машина будет продана на стороне, она в этом случае все равно продолжит ездить на сервис.

В ходе заседания Дмитрий Спицин также рассказал о том, что система сбалансированных показателей (ССП), которая дает понятие о провальных показателях и их динамике, в компании с некоторых пор дает возможность салонам холдинга видеть не только свои результаты, но и результаты соседей по компании, и понимать, у кого можно поучиться. На данный момент в систему внедряется блок по формированию задач, чтобыне только можно было бы увидеть, какие показатели плохие, но и ознакомиться с мерами, призванными улучшитьситуацию.

Эта система, кстати, не ноу-хау продавцов с юга России. Аналогичные системы существуют и в АСЦ, и в «РОЛЬФ» на протяжении нескольких лет. И как отметил представитель крупнейшей дилерской компании России, не все в ССП эффективно: пришлось отказаться от ряда показателей.

Удержание рентабельности продаж новых автомобилей — головная боль всех, кто сейчас занимается автобизнесом. Когда каждая копейка на счету, хочется иметь полное представление о том, сколько денег получишь в итоге месяца/квартала/года. Но расчеты в автобизнесе довольно запутанны. Как посетовал Иван Ткаченко, управляющий директор бренда «Ягуар Ленд Ровер» Группы компаний Inchcape, сложно посчитать доходность, посколку много величин, которые по-разному трактуются разными отделами предприятия, также мешают отношения с поставщиком, поскольку сложно посчитать стоимость, пока машина на складе импортера, правила расчета маржи не формализованы.

Это не мешало, пока можно было не задумываться о деньгах и хватало прикидки, что расчетная маржа составляет примерно 10 %. Можно было спокойно делать предположение, что в среднем в конце года получишь около 5 % маржи, поэтому и делать предложение клиенту можно было в этих рамках.

Когда работа пошла на грани рентабельности, Inchcape решил формализовать все расчеты с ОЕМ и внутри компании, свести эти данные в единый справочник, создать единый лист доходности по автомобилям. Существуют три варианта маржи, которые для удобства собрали в единую таблицу. При разговоре с клиентом продавец распечатывает себе эту «напоминалку» и вносит в нее конкретные данные. С обратной стороны таблицы, кстати, есть своеобразный чек—лист тех действий, которые продавец должен сделать.

Работа была проведена большая, но теперь все звучит довольно просто. Благодаря универсальной формеза полгодаработы рентабельность продаж выросла на 2,5 %, по словам Ивана Ткаченко.

Как отметил руководитель проекта Павел Куликов,учесть в работе системы все бюллетени, поступающие от импортеров, нереально, тем не менее по мере сил вносить данные в базу и с ее помощью осуществлять контроль — гораздо эффективнее, чем раздавать все бумажные бюллетени продавцам.

Но, несмотря на памятку, в задачу продавца входит не просто ставить галки в нужных местах на бумажке, а применять голову, работая с этой таблицей. Тем более что с помощью этой калькулляции продавец может прогнозировать свою зарплату. Помимо просчета продавцом личной выгоды это очевидная помощь дилеру, который может рассчитывать ориентировочные цены на складские автомобили, к примеру на застоявшиеся. Вся эта информация попадает в отчетность P&L, сокращая фактор случайности.

Кроме форм просчета маржи, как рассказал Иван Ткаченко, компания внедрила на мобильных платформах системувизуального осмотра, что сразу же сделало эту процедуру весьма интересной для клиентов: оценщик, рисующий что-то на бумажке, скучен для потребителя, а оценщик с современным гаджетом в руках вызывает любопытство, желание следовать за ним, смотреть, что и как работник отмечает в планшете или на другом мобильном устройстве.

Автоматизация процесса визуальной проверки авто (VHC) на базе мобильного приложения Power VHCиспользуется при осмотре на сервисе, при оценке машины, при контроле после ремонта. Система выдает пункты, необходимые для проверки, проводит калькуляцию, отправляет данные осмотра на принтер и на почту клиенту, отмечает все выполненные рекомендации.Система гибкая, можно добавлять любые необходимые параметры контроля, работает на любых мобильных устройствах. И еще один огромный плюс: она никак не завязана на рекомендациях ни одного из импортеров.

Контроль и учет: вытянуть себя «за волосы»

Заинтересовать сейчас клиента любыми способами, хотя бы и с помощью модного устройства, — уже отлично. Ибо клиенты знают иногда процессы лучше, чем сам продавец, уверены, что цены сейчас завышены, а посему торгуются до последнего.

Приходится придумывать новые способы привлечения: при встрече с потенциальным покупателем тарабанить все вопросы по списку уже не модно, модно оценивать ситуацию и действовать по обстоятельствам, не оглядываясь на прописанные процедуры и штрафы. Но делать это могут только хорошие продавцы, которые потихоньку меняют сферу деятельности в связи с затягивающимся кризисом.

Кстати, более или менее цивилизованный дилерский бизнес существует в России уже лет 15. Многие люди за это время поменяли не один автомобиль, иногда оставаясь верными одному бренду или даже дилеру. Но, как заметил бизнес-тренерЕвгений Горянский, до сих пор мало кто может сказать, что унего есть «свой» продавец, которому можно позвонить и хотя бы просто посоветоваться, даже если планируешь купить авто другого бренда. Доверительные отношения с продавцами у нас почему-то выстраивать не принято. Видимо, слишком часто есть ощущение, что они что-то навязывают, вместо того чтобы мягко советовать. И между прочим, навязывание и обман сейчас, когда нужно любыми правдами и неправдами залучить клиента в салон, начали цвести пышным цветом.

Вот пример: «В Москве человек хотел купить автомобиль за 1,2 млн руб. в кредит с 20%-м первым взносом. Дабы получить лучшее предложение, естественно, стал звонить по всем салонам, а представители салонов, в свою очередь, начали тащить его в шоу-рум. Выбрав несколько дилерских центров, потенциальный покупатель поехал на разведку боем. В первом салоне после встречи, выявления потребностей, тест-драйва и прочего по списку необходимых этапов выставили цену, не устроившую клиента. Во втором презентация прошла с шампанским, что автоматически отменило тест-драйв,«живой» машины, несмотря на обещания и заверения, в нужной комплектации не было, поэтому покупателю предложили посмотреть экземпляр из отдела trade—in, который не прошел «по состоянию здоровья». Сейчас часто пытаются «ловить» клиента на хорошую цену при отсутствии нужного автомобиля, почему-то ожидая, что если уж покупатель приехал в салон, то согласится взять или что-то другое, или подождать, несмотря на то что цена уже будет другой. В третий салон человек приехал «по наводке» к VIP-продавцу. Можно начинать смеяться: этого суперпродавца в салоне не оказалось, так что покупателя попросили подождать пару дней, пока тот не объявится.

В четвертом месте не было ни теста, ни выявления потребностей — ничего, что предписано делать продавцу, зато после контакта сделано предложение, внесена предоплата, и через некоторое время клиент был «автомобилен» в обход всех формальных процедур. Право слово, к чему выявлять потребности человека, который сам знает, что ему надо, пришел уже готовым ставить подпись под контрактом». Опыт показал, что в салонах злоупотребляют ложными предложениями по цене, продавцы не перезванивают, не знают продукта, в лоб обманывают. Чтобы не возникало таких ситуаций, дискредитирующих ДЦ, нужно, чтобы продавцы становились «своими» для клиентов, чтобы работали с ними на постоянной основе, чтобы сделку вел один продавец, а не передавал коллегам по сменам, чтобы делалось комплексное предложение, включая ОСАГО и обслуживание, а не было упора только на цену автомобиля. К чему такие «нежности» с клиентами? Да потому, что личный продавец должен уметь заставить человекапередумать, если вдруг тот хочет покупать автомобильдругого бренда у другого дилера. Также нельзя забывать, что у любого клиента есть семья, друзья, коллеги, собеседники. Все это близкоеокружение человека дилерский центр должен цеплять.

Как рекомендует Евгений Горянский, продавец должен быть мотивирован как материально, так и нематериально. Он должен бояться потерять работу и хотеть расти в компании, тренировать навыки в рамках своего шоу-рума со своим роднымРОПом. Продавцы должны запрашивать рекомендации, «тусить» в соцсетях. В салонах должен быть принцип одного окна, ведь многие сделки срываются, потому что «в КАСКО была очередь и какая-то девушка нахамла». Быть всегда на связи также немаловажно для хорошего продавца, поэтому логично снабдить сотрудников телефонами, выделить разъездную машину, обеспечить качественные презентационные материалы. Как ни крути, а иногда бывает так, что покупка может состояться только в том случае, если продавец приедет на дом. Ну что ж, на дом — так на дом, отчего бы не пойти навстречу капризам клиентов в сложные времена. Тем более что «горячих» покупателей на рынке сейчас мало, все больше приходится иметь дело с «холодными» и «темными», которых в бескризисные промежутки времени продавцы стараются обходить стороной.

Для того чтобы, тратя деньги на маркетинг, не терять потенциальных клиентов — даже тех, чьи мысли на сотни километров еще далеки от решения купить машину или поехать на сервис, — нужно внимательнее выстраивать работу в Интернете. По мнению Романа Гурова, директора по работе с клиентами Callbackhunter, лучшую конверсию можно получить, если «окучить» ночной трафик (10–15 %), мобильный трафик (15–25 %) — сайты часто не адаптированы для мобильных устройств, нет возможности сделать вызов одной кнопкой, нет онлайн—консультанта,— пропущенные звонки (10–15 %), которые вообще можно считать сожженными деньгами за клики.

Конверсия также зависит от скорости обработки заявки через форму обратной связи: при реакции быстрее двух минут сделка закрывается в 21 % случаев, до 20 минут — 11 %, до 60 минут — 8 %, более 60 минут — 6 %). Пока что реакция на онлайн-заявки во многих дилерских центрах презрительная: кто-то решает откликнуться через пару дней, кто-то считает возможным вообще не перезвонить вероятному клиенту. Видимо, хорошо живут продавцы, коли игнорируют тех, кто хочет дать им денег.

Дополняй и доверяй

Для тех, кто все же пытается повысить рентабельность дилерского центра, Татьяна Григорьева, генеральный директор КА «Автокадр», рассказала, как сервис может продавать автомобили. По ее словам, в качестве эксперимента в нескольких дилерствах тем, кто приезжал на сервис, предлагалось пройти тест-драйв. В ходе эксперимента, для примера, 20 человек согласились на тест, 15 его прошли, трое купили автомобиль. По сравнению с прошлыми продажами это мизер. Когда стояли очереди из клиентов, канал «сервис» был не нужен. А теперь помимо основного необходимо завлекать и трафик из СТО, чтобы хоть мизер, но продать.

Эта обратная воронка продажсработала не у всех«подопытных». Некоторые бросили затею, как только тема вышла из моды. У многих лояльность клиентов под вопросом из-за некачественного обслуживания, поэтому сервис не слишком подошел для продаж. Были и случаи, когда коллектив остался, а руководство сменилось и изменило мотивацию тех, кто был задействован в эксперименте, что свело на нет усилия. Также кое-где бизнес-процессы без контроля видоизменились, и персонал перестал понимать, что делать.

Кстати, действительно: что делать? Если следовать традиции, то новый автомобиль можно предлагать тем клиентам сервиса, у которых уже заканчивается срок гарантии. Но если включить логический подход, то можно начать предлагатьрассмотрение новой машины всем, потому что у каждого человека есть бригада друзей и родни, среди которых, возможно, есть тот, кто хочет обновку. Предлагать тест-драйв лучше при записи на сервис: в этом случае человек будет располагать временем, выделенный продавец будет свободен, сможет подготовиться сам, подготовить тестовый автомобиль, также будет свободен оценщик. Если человек согласился, тест лучше назначить или на время ожидания выхода машины с СТО, или на момент забора автомобиля.

По сути, никакой сложности предложить тест-драйв нет, если кому-нибудь в салоне это нужно.

Тем не менее запись на тест может не состояться. Почему? Да потому, что персонал не соблюдает процесс при отсутствиимотивации, у него нет скрипта, нет возможности поставить отметки в CRM-системе (на бумажках записывать, право слово,нереально), нет возможности информировать отдел продаж о записи людей, нет конроля со стороны руководства. Вариантов для срыва операции масса. Поэтому должен быть поставлен KPI: некий процент от записавшихся на СТО должен пройти тест-драйв и назначено материальное поощрение (его размер — на усмотрение ДЦ) ответственного за запись лица. Кстати, поощрять лучше по факту продажи автомобиля.

Для более эффективной работы скрипт должен быть полностью автоматизирован, чтобы любой человек, умеющий читать и ставить галочки мышкой, с этим мог справиться.При написании скрипта нужно составить все вопросы, попросить прочитать с выражением эти вопросы того, кто и будет их декламировать по телефону, решить, что стоит убрать из списка и опробовать на клиентах.

Тест может не состояться, если клиент забыл о нем при сдаче машины и ему не напомнили, если клиента не передали из рук в руки тому, кто будет проводить тест-драйв, если нет конкретного продавца, по какой-то причине нет свободного автомобиляи нет заинтересованного руководителя, который осуществляет контроль.

Считать обратную воронку нужно отдельно, чтобы не портить статистику РОПу. А ведь подпортить ее реальнее некуда. Ведь на отсутствие покупки после теста может повлиять неподготовленность продавца: если он не соблюдал технологическую карту теста, не выяснил заранее историю сотрудничества с клиентом, не в курсе, сколько он уже вложил в ремонт своего имеющегося автомобиля. Кстати, если в ДЦ нет отдела trade-in, то клиент вряд ли что-то купит, отсутствие сотрудникаотдела trade-in в момент сервисного обслуживания также скажется негативно на возможности продажи нового автомобиля.Также к основной причине непродажи машины после теста относится невозможность «поженить» сервис и продажи из-за банального отсутствия единой базы данных.

Между прочим, и отсутствие доверия к продавцу со стороны потенциального клиента может повлиять на решение о покупке. Как отметила бизнес-тренер Ольга Грановская, даже существует формула доверия, дабы иметь возможность измерить его в денежных знаках. Доверие равно: достоверность плюс надежность плюс открытость, деленные на выгоду продавца. Достоверность — это все то, что произносится продавцом. Надежность — это действия продавца (его поведение с клиентом не должно расходиться с его поведением в ДЦ в целом). Открытость означает, что продавец отслеживает эмоции клиента и контролирует свои, чтобы с ним было комфортно. Выгода продавца — это мотивы, которые должны быть неслишком очевидны для клиента. Из составляющих этой формулы складывается понятие о продавце как о trustedadvisor.

Хорошая новость: развить доверие можно. Для этого нужно, конечно же, тренироваться, должна быть супервизия с обратной свзью, и лучше, чтобы она шла от РОПа, старшего продавца или внутренного тренера, стоит создать свой персональный план развития. В России обычно оценивают то, что делает, нет технологии тиражирования и оцифровки успешных моделей поведения, нет российских моделей доверительного поведения, не учитывается поколение Y.

Поэтому продавцы у нас такие, какие есть, подчас не оправдывающие ожиданий клиентов, не умеющие находить с ними общий язык.

Как считает коммерческий директор ГК «Кароператор» Валерия Стрижакова, руководителям дилерских центров стоит обращать внимание на психотипы своих будущих сотрудников, чтобы создавать гармоничный коллектив, способный работать со всеми клиентами.

В России живут примерно 5 % людей, относящихся к аналитикам, 20 % — это люди-драйверы, большинство (70 %) относятся к психотипу «любезный», и 5 % — экспрессивные. Последние — люди непредсказуемые, любители красных машин, часто покупающие дополнительные аксессуары. Аналитики — это IT—люди, постоянно все вымеряющие ивзвешивающие. Драйверы — каста тех, кто нацелен на результат. А большинство — «любезные»— это та группа, котораявсегда ассоциирует себя со словом «мы», они ориентированы на процесс, время для них не имеет значения, очень дружелюбны. Именно «любезным» нужно продавать отношения, ведь это первосортные клиенты на всю жизнь.

Продавцы должны уметь вычислять психотип человека, чтобы общаться с ним на одном языке. Для этого и состав отдела продаж должен быть специфическим. Стоит учитывать возраст, пол и национальность продавцов. Люди за 35 сложно приживаются в отделе продаж, поскольку к этим годам у них есть своя позиция по всем вопросам. Разгон возраста в коллективе не должен превышать 7 лет для комфортного общения. Девушек должно быть около 20 %, причем с хорошей внешностью, ухоженных, хорошо одетых, поскольку их основная функция — заряжать и продавцов, и клиентов. Национальностьзависит от места размещения салона: если это Кавказ, то в шоу-руме должен быть продавец кавказской внешности, ибо он априори вызовет больше доверия. В руководстве нужно учитывать психотип сотрудника: на «любезного»нельзя повышать голос, для драйвера не нужны лишние подробности, экспрессивных должно быть немного, ибо это звезды, а звезд много быть не должно, и чтобы они не перегорели рано, руководителю нужно много работать на поддержание их интереса. Аналитики могут не давать хорошего результата, зато часто выходят в топы.

Средний срок работы продавца — от 6 месяцев до 1,5 года, и чтобы человек не ушел из профессии, не успев, по сути, ничего понять, нужно выбрать для него качественного наставника: душевно богатого человека, который не поскупится при передаче знаний и ноу-хау новичку.

Собрав технологические наработки, перестав действовать «в лоб» в любой ситуации, вызвав доверие и интерес покупателей не банальной рекламой, а просто поговорив с ними на понятном им языке, можно нащупать новые пути развития и пойти на всплытие, невзирая на экономические сложности. Во всяком случае, участники Клуба «Автобосс» уверяют в этом друг друга.