Как решить проблему кадров в автосервисе: инструменты и лайфхаки

Проблема кадров – одна из главных сложностей, с которой сталкивается любой автосервис независимо от его размера и оборотов.

О том, какими способами можно ее решить, расскажет Барно Турсунова, сооснователь сети умных автосервисов “Вилгуд”.

В авторемонтном сегменте сложности с поиском сотрудников актуальны как для автосервисов, так и для автомоек, шиномонтажа, детейлинг-центров и др. Кроме привлечения новых кадров, перед любой СТО остро встает проблема последующего обучения и удержания ценных сотрудников. В этой статье мы постарались объединить рекомендации по решению кадровых проблем от разных игроков рынка.

Подбор кадров

Первая проблема, с которой сталкивается любой автосервисмен – подбор кадров. Объем рынка авторемонта растет ежегодно, но он медленно пополняется новыми работниками. Чаще всего владельцы СТО жалуются на то, что профессия автомеханика сейчас не воспринимается как престижная. По статистике только 5% автослесарей после выпуска идут работать по специальности. В среднем по рынку дефицит кадров сейчас – около 20-30%.

При этом даже найти заветные 5% тех, кто заинтересован работать в автосервисе, непросто. Объявления на сайтах по поиску работы (HH.ru, Авито и др.) в случае с автомеханиками чаще всего дают мало результатов. Часть предпринимателей решает эту проблему тем, что ищут талантливых студентов в училищах и предлагают им трудоустройство через стажировку. Опытных мастеров часто находят по рекомендациям – к примеру, в автотехцентре “Ниссан Клуб” так нанимают около 50% персонала.

Проблема с подбором механиков особенно остро встала во время активной фазы пандемии весной 2020 года. Многим автосервисам пришлось сократить персонал, а после восстановления отрасли от кризиса – заново искать новых механиков. Некоторые бизнесмены показывали настоящие чудеса изобретательности. Например, у московских автосервисов широкое распространение получила практика поиска сотрудников в регионах. Им предлагали работу по вахтовому методу. Многие оценили метод как вполне действенный и взяли его на вооружение на постоянную основу.

Обучение кадров

Знания, которые получают студенты в училищах, в большей степени теоретические. Реальную практику молодые механики получают уже в автосервисе. Для маленьких СТО с небольшим штатом обеспечить внимание к сотруднику, который пришел на стажировку – отдельная проблема. Чаще всего выпускника училища приставляют к опытному механику, который и без того загружен заказами. У него очень мало времени на то, чтобы выступать в роли наставника. И если такого механика как-либо не замотивировать (например, финансово), вряд ли можно надеяться на хороший эффект от такого обучения.

Здесь можно действовать двумя способами. Если автосервис работает в рамках франшизы, то можно отправлять сотрудников на курсы повышения квалификации к франчайзеру в учебные центры. Если же это независимая СТО, то можно воспользоваться профильными обучающими программами. Например, крупный инжиниринговый центр Smart проводит обучение автомехаников, автоэлектриков и диагностов, в том числе и с нуля.

В век компьютеризации для автосервисов также очень актуально обучение мастеров-консультантов. Обычно они работают со специальными программами (CRM-система, подбор запчастей и инструкции по ремонту). Для этого  мастера-консультанты должны обладать не только навыками продаж и расширения среднего чека, но и глубокими техническими знаниями. Однако чаще всего у таких сотрудников хорошо развито что-то одно – у большинства  проблемы обычно возникают именно с технической частью. Если работник из-за недостатка опыта или знаний упустит какую-то работу или запчасть при оформлении заказа, то автосервис недосчитается денег.

Поэтому некоторые разработчики ПО стараются автоматизировать процесс обучения и облегчить задачу для сотрудников. Например, в Wilgood Soft при внесении работы в заказ-наряд появляются подсказки-рекомендации в виде сопутствующих работ и необходимых запчастей. Это помогает мастеру-консультанту ничего не упустить в процессе оформления заказа.

Удержание кадров

Чем сложнее найти и обучить нового работника, тем острее необходимость сохранить штат. Значит, нужно уметь отстраиваться от конкурирующих автосервисов и показывать преимущества работы на своей СТО.

Например, можно подумать о системе мотивации, отличной от конкурентов. Сейчас в большинстве автосервисов талантливые механики могут сделать какую-то работу быстрее среднего норматива, но часто они не заинтересованы в этом: они получают одни и те же деньги независимо от своей скорости. То же самое касается простых и сложных ремонтов: если мастер получает одну и ту же сумму, ему проще заниматься менее трудоемкими заказами.

В этом случае можно перейти на систему мотивации по выработке. Выработка считается на основании нормочасов, прописанных на одну работу. Например, у механика обычная ставка – 300 рублей за нормочас. По стандартам производителя в большинстве случаев 1 нормочас занимает замена колодок. Но стандарты часто закладывают на работу среднего механика, в то время как более опытный сотрудник справится с заменой колодок быстрее. Он получит те же 300 рублей, зато сможет быстрее начать работу с новым заказом. То есть механик будет финансово заинтересован в своем профессиональном росте.

Еще одна функция, которую можно ввести в рамках новой системы мотивации: коэффициент на простые и сложные работы. Если ремонт сложный и трудоемкий (скажем, работы с двигателем), то мастер за счет повышающего коэффициента получит больше денег, чем за простой заказ. Учитывая, что спецификаций одной и той же модели могут быть десятки, может различаться устройство узлов и трудоемкость ремонта. Рассчитать в каждом случае коэффициент вручную сложно, поэтому этот процесс можно доверить IT-системам. К примеру, в Wilgood Soft коэффициент для каждой спецификации, модели и марки определяется автоматически.

HR-бренд автосервиса можно поддерживать и другими способами. Любопытную систему вознаграждений придумал предприниматель из Томска Сергей Колмаков.  Например, в его автосервисах есть премия за «голову» (10 тысяч рублей), если сотрудник приводит нового механика или мастера-консультанта, который отработает не менее 3 месяцев. Если механик выявляет факт воровства на СТО, он получает за это 10 тысяч рублей.

Есть премии, не относящиеся к работе прямо. Например, бросившие курить через 3 месяца получают 3 тысячи рублей, а те, кто подтянется на турнике 30 раз – еще 3 тысячи рублей. Из нематериальных мотиваций используются звания «Лучший сотрудник месяца», «Лучший пост месяца». Эти показатели вывешиваются на доске информации для всех сотрудников. Как отмечает предприниматель, текучку кадров также снижает вовлеченность руководителя в жизнь своих работников: цветы от компании женам механиков на дни рождения, подарки детям на дни рождения и Новый год и т.д.

Таким образом, для комплексного решения проблемы с кадрами СТО могут использовать как опыт других игроков рынка, так и автоматизирующие IT-решения.